Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres. 

A veces, mejorar no requiere nueva tecnología ni equipos costosos. A veces, todo comienza con una pregunta. 

Una de las cosas que siempre he valorado al integrar a un nuevo empleado a una cuadrilla de techado son las preguntas que hace. A veces esas preguntas parecen sencillas. Otras veces pueden resultar inoportunas porque interrumpen la rutina. Incluso, en ocasiones, hacen sonreír a los empleados con más experiencia porque la respuesta parece demasiado obvia. 

Sin embargo, con los años he aprendido algo interesante. Esas preguntas muchas veces señalan cosas que el resto de nosotros dejamos de notar hace mucho tiempo. 

Esa es una de las grandes ironías de la experiencia. Cuanto más tiempo trabajamos en esta industria, más eficientes nos volvemos. Aprendemos a resolver problemas rápidamente, reconocer patrones y realizar tareas casi sin pensarlo. Son habilidades valiosas que solo se adquieren después de años de trabajo en el campo. Pero cada ventaja también tiene su lado negativo. La familiaridad cambia la manera en que vemos el lugar de trabajo. Con el tiempo, dejamos de notar ciertas cosas porque se han convertido en parte del entorno. 

Un empleado nuevo no tiene esa ventaja. Todo es nuevo. Cada proceso le resulta desconocido. Cada equipo genera otra pregunta. Cada mañana observa el proyecto desde una perspectiva completamente diferente a la de alguien que lleva veinte años trabajando en techos. 

Muchas veces he visto a un empleado nuevo preguntar por qué los materiales se colocaron de cierta manera o por qué se utilizaba un punto de acceso en lugar de otro. La mayoría de las veces había una explicación perfectamente razonable. Sin embargo, de vez en cuando, la pregunta hacía que todos se detuvieran a pensar. La respuesta no era tan obvia como inicialmente creían. 

Esos momentos siempre me han parecido interesantes porque nos recuerdan lo fácil que es permitir que la rutina influya en nuestra manera de pensar. Nos acostumbramos a hacer las cosas de cierta manera y, con el tiempo, dejamos de preguntarnos si sigue siendo la mejor forma de hacerlo. No se trata de descuido. Es parte de la naturaleza humana. 

He visto empresas continuar utilizando el mismo proceso para manejar materiales simplemente porque siempre lo habían hecho así. Nadie lo había cuestionado porque parecía funcionar. Hasta que un empleado nuevo sugirió mover el área donde se colocaban los materiales un poco más cerca del equipo de elevación para evitar cargarlos innecesariamente. 

No fue una idea revolucionaria. Simplemente fue una perspectiva diferente. El resultado fue menos recorridos por el techo, menos manejo manual de materiales y un área de trabajo más segura. 

A veces, mejorar no requiere nueva tecnología ni equipos costosos. A veces, comienza cuando alguien hace una pregunta que todos los demás dejaron de hacer hace años. Los mejores supervisores de cuadrilla con los que he trabajado entendían esto. 

Nunca actuaban como si tener experiencia significara tener todas las respuestas. En cambio, creaban un ambiente donde las preguntas eran bienvenidas. Entendían que cuando un miembro de la cuadrilla preguntaba por qué, generalmente no estaba cuestionando la autoridad. Estaba tratando de entender. Y esa es precisamente la manera de pensar que todas las empresas deberían fomentar. 

He descubierto que las cuadrillas se fortalecen cuando los trabajadores del techado con experiencia y los empleados nuevos aprenden unos de otros. El trabajador con experiencia aporta años de conocimientos prácticos que no pueden enseñarse en un salón de clases. El empleado nuevo aporta algo igual de valioso: una perspectiva diferente. Juntas, esas dos perspectivas muchas veces permiten identificar oportunidades que ninguno de los dos habría reconocido por sí solo. 

Esa es una de las razones por las que recomiendo a los supervisores de cuadrilla dedicar tiempo a escuchar en lugar de ser siempre quienes hablan. El liderazgo no se mide por la cantidad de instrucciones que das durante la reunión de la mañana. A veces se mide por la pregunta que decides hacer antes de comenzar el trabajo. 

“¿Qué estás viendo que yo podría haber pasado por alto?” 

Esa es una pregunta poderosa. Le demuestra a la cuadrilla que sus observaciones son importantes. Anima a las personas a prestar atención. Refuerza la idea de que la seguridad no es responsabilidad de una sola persona. Es algo en lo que todos contribuyen durante el día. 

Siempre he dicho que las culturas de seguridad más sólidas no se construyen únicamente a partir del cumplimiento de las normas. Se construyen mediante la comunicación. Cuando las personas se sienten cómodas hablando y expresando sus inquietudes, los pequeños problemas pueden identificarse mientras todavía son fáciles de corregir. Cuando no lo hacen, esos mismos problemas pueden crecer silenciosamente hasta convertirse en incidentes que nadie esperaba. 

Al recordar mi carrera, puedo pensar en innumerables mejoras que comenzaron con una simple conversación. Una mejor manera de colocar los materiales. Una ruta de acceso más segura. Una secuencia diferente para realizar el trabajo. Ninguno de esos cambios surgió de una regulación. Surgieron de personas que estaban prestando atención. 

Por eso creo que la curiosidad es una de las cualidades menos valoradas en nuestra industria. Las personas curiosas continúan aprendiendo. Siguen haciendo preguntas. Siguen buscando mejores maneras de realizar el trabajo. 

El día que dejamos de hacer preguntas suele ser el día en que dejamos de mejorar. Esto se aplica tanto a la seguridad como a la calidad, la productividad o el liderazgo. Después de cuarenta y cinco años en la industria del techado, todavía sigo aprendiendo de personas que tienen mucha menos experiencia que yo. No porque sepan más sobre techado, sino porque a veces se dan cuenta de cosas que yo he dejado de notar. 

He aprendido a valorar esos momentos. Me recuerdan que la experiencia nunca debería cerrar nuestra mente. Debería hacernos más dispuestos a escuchar, a aprender y a cuestionar las rutinas que hemos desarrollado a lo largo de toda una vida. 

Las empresas de techado más seguras que he conocido no se basan en la idea de que una sola persona tiene todas las respuestas. Se basan en la creencia de que todos pueden observar y aportar algo valioso. 

A veces, la observación más valiosa de todo el lugar de trabajo viene de la persona que lleva menos tiempo ahí. Las empresas más inteligentes son las que saben reconocerlo antes que los demás. 

Por Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres 

Ignorar los calambres por calor no demuestra fortaleza. Aumenta la posibilidad de que el sistema de enfriamiento del cuerpo continúe deteriorándose. 

Probablemente, todo trabajador con experiencia en techado ha visto como pasa. De repente, un miembro de la cuadrilla deja de trabajar y se agarra la parte posterior de la pierna. Tal vez sea un músculo de la pantorrilla. O quizá el antebrazo después de cargar paquetes de materiales u operar equipo. Se estira durante un minuto, toma un poco de agua, le resta importancia y vuelve al trabajo. 

La mayoría de las cuadrillas piensa que el problema ya pasó. En realidad, podría apenas estar comenzando. 

Los calambres por calor suelen considerarse una molestia menor, pero nunca deben ignorarse. Son una de las primeras señales de advertencia del cuerpo de que está teniendo dificultades para funcionar normalmente bajo temperaturas altas. Aunque el calambre en sí puede parecer inofensivo, puede ser una señal de deshidratación, pérdida de electrolitos, fatiga muscular y las primeras etapas de una enfermedad relacionada con el calor. Para los contratistas de techado, reconocer esta advertencia a tiempo puede marcar la diferencia entre un breve descanso para recuperarse y una emergencia médica. 

Más que un simple calambre muscular 

El techado es uno de los trabajos más exigentes físicamente dentro de la construcción. Las cuadrillas trabajan bajo la luz directa del sol, sobre superficies que pueden alcanzar temperaturas mucho más altas que el aire a su alrededor, mientras levantan y cargan materiales, suben escaleras y mantienen constantemente el equilibrio. El cuerpo pierde cantidades importantes de agua a través del sudor, pero también pierde sodio, potasio y otros electrolitos que permiten que los músculos funcionen correctamente. 

Cuando esos electrolitos disminuyen demasiado, los músculos comienzan a sufrir calambres. Desafortunadamente, muchos trabajadores del techado no consideran los calambres como una señal de advertencia. Los ven como parte del trabajo. Esa mentalidad es uno de los mayores retos que enfrentan actualmente los profesionales de seguridad y los supervisores de campo. 

La resistencia puede convertirse en un riesgo 

La industria del techado siempre ha valorado el trabajo duro y la perseverancia. Esas cualidades ayudan a las cuadrillas a completar proyectos difíciles bajo condiciones exigentes. Sin embargo, hay momentos en los que esa resistencia puede jugar en nuestra contra. Demasiados trabajadores con experiencia creen que simplemente deben “aguantar y seguir.” Estiran el músculo, toman un poco más de agua y continúan trabajando porque todavía hay que terminar el trabajo del día. 

El problema es que el cuerpo ya comenzó a enviarles una señal importante. Ignorar los calambres por calor no demuestra fortaleza. Aumenta la posibilidad de que el sistema de enfriamiento del cuerpo continúe deteriorándose. A medida que avanza la deshidratación y siguen disminuyendo los niveles de electrolitos, aumenta considerablemente el riesgo de agotamiento por calor y, eventualmente, de un golpe de calor. Para cuando aparecen estos síntomas más graves, la situación puede ser mucho más difícil de controlar. 

Los supervisores deben reconocer la primera señal de advertencia 

Una de las responsabilidades de todo supervisor de cuadrilla es observar al equipo, no solamente el trabajo que se está realizando. Cuando alguien comienza a sufrir calambres, es momento de hacer preguntas: 

• ¿Cuánto tiempo lleva trabajando ese empleado?  

• ¿Cuándo fue su último descanso?  

• ¿Cuánta agua ha tomado?  

• ¿Ha repuesto electrolitos o solamente ha tomado agua?  

• ¿Presenta otras señales de estrés por calor, como cansancio inusual, confusión, mareos o irritabilidad?  

Estas conversaciones no deben esperar hasta que alguien se desmaye. Los supervisores con experiencia entienden que pequeños cambios en el comportamiento de los trabajadores suelen aparecer mucho antes de que ocurra una emergencia médica. Prestar atención a estas primeras señales permite intervenir antes de que la situación empeore. 

El agua no siempre es la solución completa 

La hidratación es esencial, pero por sí sola no siempre es suficiente. Muchos trabajadores creen que beber grandes cantidades de agua resuelve cualquier problema relacionado con el calor. Aunque reponer líquidos es fundamental, sudar durante periodos prolongados también provoca la pérdida de electrolitos que el agua por sí sola no puede reponer. 

Durante periodos prolongados de altas temperaturas, especialmente en proyectos de techado físicamente exigentes, los contratistas deben motivar a los trabajadores a reponer tanto líquidos como electrolitos durante todo el día. Una alimentación adecuada también desempeña un papel importante. Los empleados que no desayunan, dependen de bebidas energéticas o consumen demasiada cafeína se ponen en una situación de mayor desventaja incluso antes de comenzar realmente la jornada laboral. 

La seguridad ante el calor comienza mucho antes de subir la primera escalera. 

La planificación ayuda a reducir el estrés por calor 

Las mejores empresas de techado no esperan hasta que alguien comience a sufrir calambres para pensar en el calor. Ajustan sus operaciones antes de comenzar el día. Esto puede incluir iniciar el trabajo más temprano durante periodos de calor extremo, rotar las tareas físicamente exigentes durante el día, programar descansos adicionales para recuperarse o aumentar la supervisión durante las horas más calurosas de la tarde. 

Los empleados nuevos requieren atención especial. Sus cuerpos muchas veces todavía no se han adaptado a trabajar durante periodos prolongados bajo altas temperaturas, lo que los hace considerablemente más susceptibles a sufrir enfermedades relacionadas con el calor durante sus primeras semanas de trabajo. 

Planificar para trabajar bajo el calor no es diferente de planificar la protección contra caídas o la colocación de materiales. Es otra decisión operativa que protege tanto a los empleados como a la productividad. 

Construyendo una cultura de seguridad diferente 

Uno de los mayores cambios que he visto a lo largo de mi carrera es que la industria está más dispuesta a hablar abiertamente sobre la seguridad. Hace años, admitir que necesitabas un descanso debido al calor a veces se consideraba una señal de debilidad. Hoy, los mejores contratistas entienden que hablar cuando algo no está bien es una señal de profesionalismo. 

Los miembros de la cuadrilla deben sentirse cómodos diciéndole a un supervisor cuando comienzan a sentir calambres o cuando notan que un compañero está teniendo dificultades. Estas conversaciones deben fomentarse, no criticarse. 

El objetivo no es simplemente prevenir las enfermedades relacionadas con el calor. Se trata de crear una cultura en la que los trabajadores reconozcan las señales de advertencia a tiempo y confíen en que la gerencia apoyará la decisión correcta. Ese tipo de cultura protege a las personas mucho antes de que sea necesario solicitar servicios médicos de emergencia. 

Reflexiones finales 

Los calambres por calor rara vez aparecen en los titulares. No parecen algo grave y muchas veces se olvidan después de unos minutos. Quizá precisamente por eso pueden ser tan peligrosos. Son una de las primeras formas en que el cuerpo nos avisa que algo no está bien. 

Las empresas de techado que protegen constantemente a su personal entienden que las pequeñas señales de advertencia suelen aparecer antes de incidentes graves. No esperan a que ocurra agotamiento por calor o un golpe de calor para actuar. Reconocen la primera señal, responden adecuadamente y hacen que la protección de sus cuadrillas sea más importante que continuar trabajando una hora más. 

Las empresas de techado más seguras no son las que trabajan más duro bajo el calor. Son las que saben cuándo es momento de detenerse, recuperarse y asegurarse de que todos regresen a casa saludables al final del día. 

By Emma Peterson. 

While AI can analyze data and automate repetitive tasks, roofing remains a trade built on field experience, adaptability and professional judgment, skills that technology cannot easily replicate. 

As artificial intelligence (AI) and technological automation continues to revolutionize the way we do office and administration work, many people’s natural next question whether they are at risk of losing their job to a robot. To talk about how technology may progress in the future and whether it ends with us all having robot coworkers, John Kenney of Cotney Consulting Group stopped by for a Read Listen Watch® webinar. 

John made it clear that he sees the future of technology, AI and robots as support, not substitution, sharing, “I can't even see the workforce in 10 years being even 5-10% replacement. What I do think we will see is human robotic assistance.” He went on, “I think what you're going to see robots eventually do is reduce repetitive strain, unnecessary exposure and improve consistency in certain narrow workflows. Think areas like material movement, staging support, repetitive inspections, documentation and safety regulations.” 

How is John able to make this statement so confidently? As high-tech and futuristic these new tools might seem, they have limitations. He gave some examples:  

In roofing, a lot of companies still operate heavily on prior knowledge and improvisations as challenges in the field arise. But robotics and automation can’t operate without a structured process, they’re not something that can go onto a roof and do that adaptive thinking that’s needed... At the end of the day, AI and robots are machinery.  

It’s these type of limitations that give John the confidence to dismiss fears of robot replacement. Because at the end of the day, AI and automation are like nail guns and heat torches – tools that will help the industry grow and improve efficiency, but, as John put it, “The skilled judgment of experienced roofers and contractors will always be irreplaceable.” 

Listen to the whole episode or Watch the recording to learn more about automation, AI, technology and the future of roofing. 

By Cotney Consulting Group. 

The roofing contractor may not establish the owner’s carbon target or design the complete building strategy, but they still has an important role in whether the project succeeds. 

Building owners are asking more questions about carbon. They want lower-emission materials, better energy performance, reduced waste, longer service life and project decisions that support broader environmental goals. Those expectations are changing how roofing projects are discussed, but they do not change one basic responsibility: the contractor still has to build a roof that performs. 

A roofing system cannot be considered successful simply because it carries an environmental label, contains recycled content or supports a sustainability target. It must still manage water, resist wind, accommodate movement, protect the building and remain serviceable under real Canadian conditions. 

The challenge is not choosing between sustainability and performance. The challenge is delivering both without allowing one objective to weaken the other. That requires the contractor to understand what the owner means by a low-carbon roof, which decisions actually affect the outcome and where additional design, documentation or professional input is required. 

Low carbon can mean several different things 

The phrase “low-carbon roof” can refer to more than one objective. The owner may want materials with lower embodied carbon. The project may be intended to reduce operational energy use. The building may have a corporate emissions target, a green-building requirement or a procurement policy that favours certain products. The owner may also be focused on landfill diversion, reuse, local sourcing, recycled content or the ability to recover and recycle materials at the end of service life. Those goals are related, but they are not identical. 

A system with lower embodied carbon may not necessarily provide the best energy performance. A product with high recycled content may still travel a long distance, while a thicker insulation package may reduce operational energy use but add more material to the project. 

The contractor should not assume that “low carbon” has one universal meaning. The project team should define the priority before products are selected and prices are submitted. Without that definition, the contractor may spend time and money satisfying the wrong objective. 

Establish the priority before selecting the product 

The project team should establish a clear decision hierarchy. 

1. The roof must meet the required waterproofing, structural, fire and code and safety performance standards. 
2. The selected approach should support the owner’s defined environmental objective. 
3. The system must be realistically capable of being procured, installed, documented and maintained. 

Those priorities should be evaluated together, but they should not be confused. An environmental objective does not justify a roof that cannot be installed correctly ormaintained over its expected service life. A technically strong system also does not automatically satisfy the owner’s lower-carbon goal.  

The contractor should understand which requirements are mandatory, which are preferred and how conflicts will be resolved. That clarity protects the project when products, budgets or schedules change. 

Performance must remain the first requirement 

A roof protects the building before it supports any additional goal. Waterproofing performance, drainage, wind resistance, fire performance, attachment, durability and compatibility must remain central to the system decision. A lower-carbon product that cannot perform in the intended assembly is not a responsible choice. 

The same is true when the proposed system creates unresolved concerns related to climate, substrate, building use or future maintenance. Canadian roofing conditions can be demanding. Freeze-thaw cycles, snow, wind, temperature swings, coastal moisture and short installation seasons place real stress on materials and details. 

The contractor should evaluate whether the proposed system can be stored, installed and maintained under those conditions. A sustainability target should improve the building’s long-term performance. It should not become a reason to accept an untested or poorly coordinated roof. 

Embodied carbon begins before the material reaches the site 

Embodied carbon is associated with the extraction, manufacture, transportation, installation, maintenance and eventual disposal of materials. The roofing contractor may not control every stage. It still influences several of them. 

Product selection affects material type and quantity. Insulation layout affects volume and waste. Procurement decisions influence transportation. Jobsite planning affects damage, reorder rates and disposal. Installation quality affects service life and the likelihood of premature replacement. A product-level environmental claim should be considered in the context of the complete roof assembly. The contractor should understand whether the project is comparing individual products, complete assemblies or different construction approaches. 

Replacing one component with a lower-impact alternative may appear beneficial, but it may force changes elsewhere in the assembly. The complete design must still provide the required performance. Any claim of reduction should also identify the baseline being used. A material, assembly or construction approach cannot meaningfully be described as lower carbon unless the comparison, project boundary and supporting information are understood. 

The contractor should be careful not to make unsupported environmental claims. When the owner requires formal carbon information, the project team should rely on recognized product documentation, appropriate assessment methods and qualified professionals where necessary. 

Operational and embodied carbon must be considered together 

Embodied carbon is only one part of the building’s environmental performance. The roof also affects operational energy use. Insulation level, continuity, thermal bridging, air leakage, reflectivity and moisture performance may all influence the energy required to heat or cool the building. 

A system that uses less material but performs poorly over time may increase operational demand. A system with greater initial material impact may provide better long-term performance. Those trade-offs must be evaluated at the building level. The contractor should not claim that one system will automatically reduce total emissions without appropriate analysis. It can still identify practical conditions that affect energy performance. Gaps in insulation, poorly coordinated transitions, compressed materials, wet insulation and weak air-barrier connections can reduce the intended value of a high-performance design. The specified thermal target matters. The quality of installation matters just as much. 

Service life is a carbon decision 

One of the most important environmental characteristics of a roofing system is its longevity. A roof that provides dependable service for a longer period delays the need for removal, manufacturing, transportation and installation of a replacement system. That does not mean the contractor should promise an exact service life. It means durability should be considered alongside material impact. 

System selection, detailing, drainage, repairability and expected rooftop use all affect long-term performance. The contractor should help the owner consider how the proposed system can be maintained and repaired. 

• Can damaged areas be corrected without removing large sections? 
• Are replacement materials likely to remain available? 
• Can the system tolerate future rooftop work? 
• Does the design provide adequate access for inspection and service? 

The option with the lowest initial environmental impact is not automatically the option with the best life-cycle outcome. 

Existing materials should be evaluated before removal 

Full tear-off may be necessary when moisture, deterioration, applicable requirements, weight, attachment or system compatibility demand it. It should not be treated as the only option without investigation. Some projects may allow portions of the existing roof to remain, be repaired or be incorporated into an approved recover or restoration strategy. Those decisions require careful evaluation. 

Existing moisture must be identified. Deck and attachment conditions must be understood. Added weight, flashing heights, drainage, warranty and applicable requirements must be considered. Leaving unsuitable material in place does not reduce environmental impact responsibly. It transfers the problem beneath the new work. 

The contractor should support decisions based on confirmed conditions, not assumptions made to meet a sustainability narrative. Where existing materials can remain safely and perform as part of the approved system, unnecessary removal may be avoided. Where they cannot, removal is part of responsible construction. 

Waste reduction starts with estimating and procurement 

Roofing waste is often discussed as a disposal problem. It begins much earlier. Accurate takeoffs, controlled ordering, realistic waste factors, coordinated deliveries and proper storage can reduce the amount of material that becomes unusable. Overordering creates excess material. Underordering can lead to expedited freight, small replacement shipments and additional packaging. Poor storage can turn usable products into waste before they reach the roof. 

The estimator should understand available sizes, layout options, packaging quantities and project-specific cuts. Purchasing should coordinate delivery with production to ensure materials are not unnecessarily exposed. The field should track damage, shortages and unused products.  

Waste should not be lumped into a single disposal number. The company should know what was discarded and why. That information can improve both cost control and environmental performance on future projects. 

Recycling claims must be verified 

Owners may ask whether removed roofing materials can be recycled. The answer depends on the material, contamination, location, quantity, transportation and available facilities. A product may be technically recyclable without having a practical local recycling route. The contractor should not promise diversion from landfill before confirming who will accept the material, how it must be separated and what it will cost to transport. 

Recovered materials may require clean sorting. Fasteners, adhesives, wet insulation, mixed debris and demolition methods can affect acceptance. Additional labour, containers and site space may also be required. The estimate should reflect those realities. A documented recycling plan is valuable. A general statement that material is recyclable is not the same as confirming that it will actually be recycled on the project. 

Local sourcing can help, but it is not the only factor 

Material transportation contributes to project impact. Using products manufactured or distributed closer to the site may reduce freight and support regional availability.Distance alone does not define the better choice. A locally available product may have different durability, performance, documentation or compatibility than another option. The contractor should evaluate material sourcing in line with the complete project requirements.  

Supplier reliability also matters. A product that cannot be quickly replaced may cause schedule delays, remobilization and expedited shipping when shortages or damage occur. Regional availability can support both resilience and lower transportation exposure. It should be considered alongside performance, warranty and long-term serviceability. 

Details can defeat the sustainability goal 

Poor details can undermine high-level environmental objectives. An insulation package may be designed for stronger thermal performance, but increased thickness can affect curbs, parapets, drains, doors and wall transitions. A rooftop solar system may support renewable energy goals while creating difficult membrane penetrations, restricted drainage or limited service access. A vegetated system may provide environmental benefits while adding structural, irrigation, drainage and maintenance requirements. The contractor should identify how the proposed feature changes roofing execution. 

Additional height may require raised equipment. Attachment may require engineered support. Overburden may limit inspection and leak investigation, while added rooftop systems may change how the roof is maintained. The roofing contractor should not be expected to resolve these issues after award through field improvisation. 

Sustainability must be detailed into the project. It cannot be added as a general intention. 

Material compatibility must be confirmed 

Substituting a lower-carbon material into an existing design may affect adhesives, primers, fasteners, vapour control, warranties or adjacent products. The contractor should confirm compatibility across the entire assembly.  

A product should not be accepted simply because it appears similar or carries desirable environmental documentation. The manufacturer should confirm its use within the proposed system. The designer or consultant should address changes to the design intent. The contractor should understand whether the substitution changes labour, equipment, sequencing, storage or application conditions. 

A product substitution is not only a purchasing decision. It may change the way the roof must be built. 

The tender must identify the sustainability responsibility 

Environmental goals can create significant documentation and coordination requirements. The contractor may be asked to provide product declarations, recycled-content information, sourcing records, waste reports, delivery documentation, photographs or closeout summaries. Those responsibilities require time. 

The tender documents should identify who collects the information, what format is required and when it must be submitted. The contractor should also determine whether compliance depends on achieving a specific target. If the owner expects a particular level of waste diversion or carbon performance, responsibility for verification must be clear. The contractor should avoid accepting responsibility for project-wide results that depend on decisions made by designers, manufacturers, other trades or the owner.Its obligations should be measurable and connected to the work it controls. Sustainability documentation is part of the project scope. It should be estimated and managed accordingly. 

Create a sustainability documentation register 

The company should create a sustainability documentation register during project handoff. The register should identify every required submission, the responsible party, the source of the information and the deadline. Product documentation may come from manufacturers. Delivery and purchasing records may come from suppliers. Waste information may come from disposal or recycling firms. The project team may provide installation photographs and field records.  

Each requirement should have an owner. Waiting until closeout to collect environmental records can make accurate reporting difficult or impossible. Packaging may already be discarded. Delivery records may be hard to recover. Waste streams may no longer be traceable, and product substitutions may not have been recorded properly.The documentation process should begin when purchasing begins. It should continue throughout the project. 

Procurement must protect approved product decisions 

Lower-carbon or specialized products may have different lead times, minimum orders or regional availability. Once approved, substitutions caused by late procurement may jeopardize the project’s environmental target. The company should identify long-lead materials early and confirm when they must be released. 

Approved products should be tied to purchase orders and submittals. Suppliers should understand whether environmental documentation is part of the order requirement.A replacement product selected during a schedule crisis may satisfy the technical need while failing to provide the required documentation or environmental characteristic. 

Procurement cannot be separated from the sustainability plan. The approved design only produces the intended result when the selected materials arrive on site and are installed correctly. 

Installation quality protects the design intent 

Installation quality is the contractor’s most direct contribution to the project’s lower-carbon objective. That includes proper material storage, substrate preparation, attachment, seams, flashings, transitions, drainage and protection of completed work. 

The contractor should also document concealed conditions and critical details. If the project requires enhanced environmental reporting, quality records may help demonstrate that the system was installed as designed. The field team needs to understand why certain products, layouts or documentation steps matter. Without that understanding, sustainability requirements can be treated as office paperwork rather than project performance. 

The crew does not need to become a carbon-accounting team. It does need a clear installation plan. 

Maintenance preserves the result 

Environmental performance does not end at project completion. The owner must protect the roof’s service life through maintenance. Drains should remain clear. Damage should be repaired promptly. Rooftop traffic should be controlled. New penetrations and equipment should be coordinated, and moisture should not be allowed to spread as a result of deferred repairs. 

The owner should receive a maintenance plan that reflects the system, warranty and rooftop use. The contractor should explain how neglect can reduce the value of the original investment. A durable roof becomes less durable when no one is responsible for it. Maintenance is not separate from the lower-carbon strategy. It preserves the result the project was intended to achieve. 

Contractors must avoid greenwashing 

Sustainability language can become vague very quickly. Words such as green, sustainable, environmentally friendly and low-carbon may be used without a clear basis. The contractor should communicate accurately. It should not claim that a product is carbon neutral, fully recyclable or environmentally superior unless reliable documentation supports that statement. 

The company should distinguish between product information provided by a manufacturer and conclusions drawn about the entire project. When formal life-cycle assessment, energy modelling or carbon accounting is required, qualified professionals should lead that work.  

The contractor’s credibility is more valuable than an unsupported marketing claim. It is better to explain what has been verified than to promise what has not. 

The contractor’s role is practical and important 

The roofing contractor may not establish the owner’s carbon target or design the complete building strategy. It still has an important role in whether the project succeeds.The contractor brings knowledge of material handling, constructability, production, sequencing, waste, details, maintenance and repair. It can identify where a proposed decision creates field difficulty or long-term risk. It can suggest alternatives for evaluation, confirm supplier availability, improve material control and document installation.It can also recognize when engineering, envelope design, energy analysis or environmental assessment is required. 

The contractor should participate early enough for that experience to influence the project. Being invited after every major decision has been made limits the value it can provide. 

A low-carbon roof must still be a good roof 

Owners are right to consider the environmental impact of roofing decisions. Material production, transportation, waste, energy use, maintenance and replacement all matter. The roofing industry should be prepared to support those conversations.  

But a lower-carbon objective does not eliminate the basic standard of performance. The system must be appropriate for the building. The materials must be compatible. The details must be constructible. The work must be installed correctly, and the owner must be able to maintain it. Environmental objectives become meaningful when they produce a roof that performs well over time, with less waste, more efficient energy use and fewer avoidable replacements. 

The owner may define the carbon goal. The contractor still has to build the roof.

Por John Kenney, Cotney Consulting Group. 

Los márgenes se construyen — o se erosionan poco a poco — a través de cientos de pequeñas decisiones. 

Cuando los contratistas hablan de rentabilidad, la conversación normalmente gira en torno a los estimados, los costos de mano de obra, los precios de los materiales o los gastos generales. Todas esas son piezas importantes de la ecuación, pero después de pasar más de cuatro décadas en esta industria, he llegado a creer que los márgenes rara vez se ganan o pierden por una sola decisión importante. Se construyen — o se erosionan poco a poco — a través de cientos de pequeñas decisiones. 

Esa es una de las razones por las que la rentabilidad puede ser tan difícil de entender. Cuando un proyecto tiene un desempeño menor al esperado, es natural que todos busquen el gran evento que lo provocó. ¿El estimado fue demasiado bajo? ¿Aumentaron los precios de los materiales? ¿El clima retrasó la producción? Sin duda, esas situaciones afectan un proyecto, pero la mayoría de las veces ponen al descubierto problemas que comenzaron a desarrollarse semanas antes. 

Las ganancias rara vez desaparecen de un momento a otro. Se van poco a poco, una decisión a la vez. 

He llegado a proyectos donde el estimado era sólido, las cuadrillas tenían experiencia y el cliente estaba satisfecho, pero aun así los resultados financieros estuvieron por debajo de las expectativas. Al analizar lo ocurrido, no había un solo error catastrófico. En cambio, había una larga lista de pequeñas decisiones operativas que, de manera individual, parecían insignificantes. 

No se confirmó una entrega el día anterior. Una cuadrilla esperó 30 minutos por equipo. La falta de material requirió un viaje adicional al proveedor. Una orden de cambio no se documentó hasta la semana siguiente. Un project manager pospuso una visita al sitio porque otro proyecto requería su atención. Ninguno de esos momentos arruinó el proyecto. Juntos, cambiaron el resultado. 

Eso es lo que hace que la disciplina operativa sea tan importante. Las empresas que constantemente superan a sus competidores no necesariamente toman decisiones dramáticamente mejores. Toman menos decisiones equivocadas y detectan los pequeños problemas antes de que comiencen a afectar la producción. 

Hay una observación que me ha acompañado a lo largo de mi carrera. Las empresas de roofing rara vez pierden dinero porque a las personas no les importe su trabajo. La mayoría de las veces, todos están trabajando arduamente y tratando de hacer las cosas bien. El problema es que el trabajo duro no puede compensar todas las pequeñas decisiones que no se tomaron cuando debían. 

Con el tiempo, esas decisiones comienzan a acumularse. Una orden de compra retrasada afecta las entregas de materiales. Las entregas de materiales afectan la productividad de la cuadrilla. La reducción en la productividad cambia el desempeño de la mano de obra. El desempeño de la mano de obra afecta los tiempos del proyecto. Los cambios en el calendario generan presión por parte del cliente. La presión del cliente aumenta el tiempo que debe dedicar la gerencia. Al final del proyecto, contabilidad reporta un problema con el margen. 

Pero contabilidad solo está midiendo el resultado. Las verdaderas causas ocurrieron mucho antes. 

Siempre he creído que uno de los hábitos más valiosos que puede desarrollar un contratista es reconocer las fricciones operativas. Todas las empresas de roofing las experimentan. Cuadrillas esperando información. Project managers persiguiendo documentos en lugar de administrar la producción. Estimadores respondiendo preguntas que debieron resolverse durante la transición del proyecto. Personal de dispatch reorganizando los horarios porque las decisiones de ayer crearon los problemas de hoy. 

La fricción no siempre es dramática. Generalmente es silenciosa. Y precisamente porque es silenciosa, las empresas suelen aprender a vivir con ella en lugar de eliminarla. 

Las operaciones más sólidas piensan de manera diferente. Entienden que cada interrupción innecesaria tiene un costo, incluso cuando nadie lo nota de inmediato: cinco minutos esperando un montacargas. Diez minutos buscando materiales y 15 minutos hablando sobre un problema que debió aclararse antes de comenzar el trabajo. De manera individual, esos momentos parecen inofensivos. A lo largo de decenas de proyectos durante un año, se convierten en miles de horas de trabajo perdidas. Ahí es donde desaparecen los márgenes. 

También he notado algo más a lo largo de los años. Las empresas de alto desempeño no se obsesionan con la productividad porque esperan que las personas trabajen más rápido. Se enfocan en mejorar la eficiencia eliminando los obstáculos que impiden que las personas realicen el trabajo que ya son capaces de hacer. 

Hay una diferencia importante. Puedes exigirle más esfuerzo a una cuadrilla. O puedes crear las condiciones que permitan que la cuadrilla dé lo mejor de sí. El segundo enfoque casi siempre es más rentable. 

Una de las lecciones que enseña la experiencia es que la excelencia operativa no se construye a través de recuperaciones heroicas. Se construye prestando atención constante a los detalles que la mayoría de las personas pasan por alto. Los project managers sólidos dan seguimiento a los asuntos pendientes antes de que se vuelvan urgentes. Los foremen piensan con anticipación en lugar de simplemente reaccionar a lo que tienen frente a ellos. Los estimadores comunican sus suposiciones en lugar de asumir que los demás las entienden. Los propietarios crean sistemas que reducen la incertidumbre en lugar de depender de la experiencia para llenar los vacíos. 

Esas acciones no llaman mucho la atención. Rara vez se convierten en historias de éxito. Pero son la razón por la que las empresas exitosas se mantienen exitosas. 

También he descubierto que los contratistas rentables hacen preguntas diferentes durante las revisiones de los proyectos. En lugar de preguntar: “¿Por qué perdimos dinero?” preguntan: “¿Qué pequeñas decisiones hicieron que este proyecto fuera más fácil o más difícil de ejecutar?” 

Esa pregunta cambia la conversación de la búsqueda de culpables al aprendizaje. Con el tiempo, esas lecciones se convierten en parte de los hábitos operativos de la empresa. La organización se vuelve un poco más ágil. Un poco más consistente. Un poco más disciplinada. Con el tiempo, esas pequeñas mejoras comienzan a reflejarse en el desempeño financiero. 

Las personas suelen asumir que las empresas rentables han descubierto alguna fórmula secreta. En mi experiencia, la fórmula es mucho más sencilla que eso. Han aprendido a proteger mejor sus márgenes, una decisión a la vez. 

Nunca he creído que la rentabilidad se cree en el departamento de contabilidad. Contabilidad te dice lo que sucedió. La rentabilidad se crea todos los días en las reuniones de estimación, las transiciones de proyectos, las conversaciones sobre programación, las decisiones de compra, la planificación en el sitio de trabajo y cientos de conversaciones en las que la mayoría de las personas nunca vuelve a pensar. 

Esas conversaciones dan forma al trabajo. El trabajo da forma a los resultados. Y los resultados dan forma al negocio. 

Mientras más tiempo llevo en esta industria, más convencido estoy de que la excelencia operativa no consiste en tomar una decisión brillante. Se trata de tomar la siguiente pequeña decisión un poco mejor que la anterior. 

Porque los márgenes del roofing rara vez se protegen en un solo gran momento. Se protegen a través de cientos de pequeñas decisiones que nadie nota hasta que dejan de tomarse. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres. 

La primera hora en el lugar de trabajo no son simplemente otros sesenta minutos en el calendario. Es el momento en el que la preparación se convierte en ejecución. 

A lo largo de los años, he visitado suficientes proyectos de techado para saber que las cuadrillas generalmente entienden cómo se desarrollará el día mucho antes de la hora del almuerzo. A veces, toma menos de una hora. 

Los materiales llegan a donde deben estar. La cuadrilla conoce el plan. El equipo está listo. Todos entienden su función y el trabajo comienza con un propósito claro. No hay mucho que discutir porque las conversaciones importantes ya ocurrieron antes de subir la primera escalera. 

Otras veces, puedes sentir la diferencia casi de inmediato. 

Hay personas esperando instrucciones. Los materiales no están donde deben estar. Alguien está buscando herramientas que deberían haberse cargado el día anterior. El supervisor de la cuadrilla está respondiendo tres preguntas diferentes al mismo tiempo mientras intenta coordinar las entregas y hablar con el gerente de proyecto. La cuadrilla está en movimiento, pero se está avanzando muy poco en el trabajo. 

El proyecto no ha fracasado. Pero ya ha comenzado a desviarse. 

Una lección que esta industria me ha enseñado es que los proyectos de techado rara vez tienen problemas porque las cuadrillas de repente dejan de trabajar duro. Con mayor frecuencia, las dificultades comienzan porque el día arranca sin un plan claro. Una vez que eso sucede, todos pasan el resto de la jornada tratando de recuperar un tiempo que, en realidad, ya no se puede recuperar. 

La primera hora en el lugar de trabajo no son simplemente otros sesenta minutos en el calendario. Es el momento en el que la preparación se convierte en ejecución. 

Todo lo que ocurre antes de ese momento puede apoyar a la cuadrilla o crear obstáculos que tendrá que superar. La estimación, los pedidos de materiales, las decisiones de programación, la entrega del proyecto al equipo, la planificación de acuerdo con el clima, la coordinación del equipo y la comunicación llegan al techo al mismo tiempo. Si falta alguna de esas piezas, la cuadrilla lo siente de inmediato. 

Siempre he creído que las cuadrillas merecen algo mejor que tener que resolver problemas que deberían haberse solucionado antes de que llegaran. 

Los trabajadores del techado están ahí para instalar techos. No están ahí para averiguar por qué los materiales fueron entregados en el lugar equivocado, por qué no se confirmó la grúa, por qué otro oficio está ocupando el área de trabajo o por qué las preguntas que quedaron sin respuesta ayer se convirtieron de repente en las emergencias de hoy. 

Desafortunadamente, estas situaciones ocurren con mucha más frecuencia de lo que deberían. Algo que he observado a lo largo de mi carrera es que los supervisores de cuadrilla con experiencia no solo administran el trabajo. También mantienen el ritmo del proyecto. 

Entienden que, una vez que una cuadrilla encuentra su ritmo, la productividad mejora de manera natural. Lo contrario también es cierto. Cada interrupción innecesaria obliga a la cuadrilla a detenerse, reorganizarse y comenzar de nuevo. La mayoría de las personas subestima cuánta productividad se pierde cada vez que se interrumpe ese ritmo. 

Por eso la primera hora es tan importante. Un buen comienzo genera confianza. La cuadrilla ve que los líderes han preparado correctamente el proyecto. Los materiales están colocados donde se necesitan. Los objetivos del día están claros. Se han revisado las expectativas de seguridad. Todos comienzan a trabajar siguiendo el mismo plan. 

La confianza aumenta. La comunicación se vuelve más sencilla. Y la productividad llega como resultado. 

Un mal comienzo genera algo completamente diferente. 

Las preguntas reemplazan las instrucciones. Las suposiciones reemplazan la planificación. La frustración comienza a aumentar incluso antes de que haya comenzado un avance significativo. 

Cuando eso sucede, el supervisor ya no está dirigiendo el proyecto. Está tratando de controlar las interrupciones. 

Existe una diferencia importante entre estar en movimiento y realmente avanzar. He visto proyectos en los que, desde el suelo, todos parecían estar ocupados. Los camiones descargaban materiales. El equipo estaba en movimiento. Las personas caminaban por el techo cargando materiales. Todo parecía productivo. 

Pero al observar más de cerca, gran parte de esa actividad se debía a que el trabajo no estaba organizado correctamente. Estar ocupado nunca ha garantizado un avance significativo. Las empresas con operaciones sólidas entienden la diferencia. 

También he aprendido que las mañanas exitosas realmente comienzan el día anterior. Los mejores gerentes de proyecto no esperan hasta el amanecer para pensar en el trabajo del día siguiente. Ya confirmaron las entregas. Revisaron los pronósticos del tiempo. Se comunicaron con proveedores y subcontratistas. Se anticiparon a las preguntas antes de que la cuadrilla tuviera que hacerlas. 

Para cuando llega el primer camión, los líderes están pensando en la ejecución del trabajo, no tratando desesperadamente de resolver los asuntos pendientes del día anterior. 

Ese nivel de preparación rara vez ocurre por casualidad. Es parte de la cultura de la empresa. 

Una característica que he observado constantemente en las empresas de techado de alto rendimiento es que consideran la preparación como trabajo productivo, no simplemente como trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia, la planificación se considera algo que se hace si sobra tiempo. En realidad, la planificación es lo que crea ese tiempo adicional. 

Los mejores supervisores de cuadrilla con los que he trabajado entienden algo que los líderes más jóvenes suelen aprender con la experiencia. Saben que no pueden controlar todos los retos que traerá el día. El clima cambia. Las entregas se retrasan. Aparecen condiciones ocultas después de retirar el techo existente. Esas situaciones son parte del trabajo de techado. 

Lo que sí pueden controlar es qué tan preparada está la cuadrilla cuando ocurren esas situaciones. La preparación no elimina las sorpresas. Le da al equipo la capacidad de enfrentarlas sin perder el control del proyecto. 

Otra observación que me ha acompañado a lo largo de los años es que las cuadrillas prestan mucha atención a sus líderes, incluso cuando no dicen mucho. 

Se dan cuenta de si el supervisor llega preparado. Se dan cuenta de si los gerentes de proyecto cumplen con sus compromisos. Se dan cuenta de si los problemas se anticipan o si constantemente se está reaccionando a ellos. Esas observaciones generan confianza, y la confianza influye en el desempeño. 

Un buen liderazgo no se mide por la cantidad de problemas que resuelves durante el día. Muchas veces se mide por la cantidad de problemas que tu preparación evitó desde el principio. 

Nunca he creído que el éxito en el techado dependa únicamente de trabajar más duro. También depende de eliminar los obstáculos antes de que comience el trabajo pesado. 

Por eso la primera hora me dice tanto. Refleja cada decisión operativa que se tomó antes de llegar a ese momento. Muestra si el equipo de estimación se comunicó correctamente. Si la gerencia del proyecto planificó a fondo. Si los líderes se adelantaron al trabajo en lugar de simplemente reaccionar a los problemas. Si la empresa desarrolló un proceso o simplemente esperó que la experiencia cubriera las deficiencias. Al terminar esa primera hora, la cuadrilla generalmente ya sabe si está siguiendo un plan o si tendrá que crearlo sobre la marcha. 

La diferencia no siempre es evidente durante el primer día. Pero a lo largo del proyecto, casi siempre termina reflejándose en la productividad, la calidad, la confianza del cliente y la rentabilidad. 

Las mejores empresas de techado no dependen de grandes recuperaciones. Dependen de grandes comienzos. Porque en este negocio, la primera hora en el lugar de trabajo rara vez determina todo, pero generalmente te indica hacia dónde se dirige el proyecto. 

Metal Influencers bring diverse expertise and real-world insight to help contractors navigate challenges, strengthen their businesses and shape the future of metal construction. 

The Coffee Shops™, the award-winning websites where the industries meet for technology, information and everyday business, announces the 2026-27 Influencers for MetalCoffeeShop® (MCS).     

MCS Influencers contribute their expertise to MetalCoffeeShop each month through interviews, videos and articles that explore important topics shaping the metal construction industry. Contractors, association leaders and service providers offer a broad range of perspectives, giving readers practical knowledge and a deeper understanding of industry challenges and opportunities. Their insights about emerging trends in metal construction, building a scalable management team and using AI to strengthen business are featured in the site’s dedicated MCS Influencers section. 

“Our MCS Influencers are helping move the metal industry forward by sharing real-world experience and forward-thinking ideas,” said Heidi J. Ellsworth, president and CEO of The Coffee Shops. “Their diverse expertise provides contractors with meaningful insights they can use to strengthen their businesses and prepare for what’s ahead. We believe in helping contractors, erectors and tradespeople from all parts of the metal construction industry.” 

We are proud to announce the following 2026-27 MCS Influencers: 

• John Kenney – Cotney Consulting Group 
• Jon Olsen – Malco Tools 
• Corey Lincoln – Metal Sales 
• Junny Lee – Sherwin-Williams 
• Lee Ann Slattery – ATAS International 
• Anthony Ortega – Viotell Metal Concepts 
• Sasha Demyan – Metal Building Contractors and Erectors Association (MBCEA) 
• Randy Chaffee – Source One Marketing   
• Renee Ramey – Metal Roofing Alliance (MRA) 
• Paul and Emily Marshall – Mr. and Mrs. Post Frame  
• Edward Montemayor – South Texas Metal Roofing 
• David Leinbach - Kaiser Martin Group, MBCEA president 
• Travis Sliger – 4Ever Metal Roofing 

For more information on the 2026-27 MCS Influencers, meet them here.   

About MetalCoffeeShop 

MetalCoffeeShop is committed to being an advocate and supporter of the metal construction industry.  With Sherwin-Williams and industry thought leader’s contributions, the site supplies consistent information, education and networking avenues for all metal construction professionals. Visitors to the site will not only find education and information but thought-leading editorial, multimedia and Influencer content that elevates the metal construction industry. Like RoofersCoffeeShop, MetalCoffeeShop is “Where the Metal Industry Meets!” For more information and involvement opportunities, visit www.metalcoffeeshop.com.  

About The Coffee Shops 

Award-winning websites and online communities make up The Coffee Shops. Starting with RoofersCoffeeShop, which launched in 2002, the growth of the sites has been explosive for the construction trades of roofing, metal, coatings and their customers. Currently featuring four sites, RoofersCoffeeShop, MetalCoffeeShop, CoatingsCoffeeShop and AskARoofer, all the sites are committed to advocating for the construction trades by supplying consistent information, education and communication avenues for all contractors, while promoting positive growth, education and success of construction industries overall. Visitors to the site continue to find excellent opportunities for sharing information while participating in important ongoing conversations concerning new technologies, safety and overall construction information and education. The Coffee Shops are “Where the Industries Meet!” For more information, visit www.thecoffeeshops.online. 

By John Kenney, Cotney Consulting Group.  

Exceptional project management isn't about staying busy. It's about staying ahead. 

One of the biggest differences I've noticed between average project managers and exceptional ones has very little to do with experience, personality or technical knowledge. It has everything to do with where they'relooking. 

Average project managers spend most of their day dealing with today's problems. Exceptional project managers spend their day preventing next month's. That may sound like a small distinction, but after more than four decades in the roofing industry, I've come to believe it's one of the defining characteristics of successful operations. 

Roofing has always been a business of moving parts. Materials, labor, equipment, weather, subcontractors, inspections, customers and schedules are all moving simultaneously. No project manager controls every variable. That's simply the reality of construction. What separates the best from everyone else is their ability to see problems developing before they begin affecting production. 

I've rarely walked onto a roofing project and found a serious issue that appeared overnight. Most of the time, the warning signs were already there. Materials were arriving later than planned. Coordination with another trade had started slipping. Weather forecasts were changing. Decisions were being postponed because everyone was busy dealing with today's work. None of those situations looked urgent on their own. Together, they quietly changed the direction of the project. 

One lesson this industry has taught me is that roofing projects rarely become reactive all at once. They drift into it. One delayed decision leads to another. One unanswered question becomes tomorrow's field problem. One missed follow-up creates three additional conversations that never should have been necessary. Eventually, the project manager feels like they're putting out fires from sunrise until the end of the day. The interesting part is that most of those fires could have been prevented weeks earlier. 

That's why I've always believed the best project managers are planners before they're problem solvers. Planning isn't glamorous. It doesn't usually receive recognition. Nobody congratulates a project manager for materials arriving exactly when they were supposed to or for permits being secured ahead of schedule. Those things are expected. But when they don't happen, everyone notices. 

Strong project managers understand that their job isn't just managing construction. Their job is protecting production. That means constantly asking questions that extend beyond today's schedule. 

• What decisions need to be made next week? 
• What information will the foreman need before asking for it? 
• What materials should already be ordered? 
• Which customer conversations should happen now instead of after concerns develop? 
• Where could this project become difficult if nothing changes? 

Those questions create visibility. Visibility creates control. Control protects profitability. 

I've often said that project management is really the art of reducing uncertainty. Every decision should make tomorrow a little more predictable than it was yesterday. Every conversation should remove confusion rather than create it. Every meeting should provide clarity about what comes next. 

When that happens consistently, projects develop a rhythm. Crews arrive knowing what they're expected to accomplish. Suppliers understand delivery schedules. Customers receive updates before they begin asking questions. The office and the field stay aligned because communication happens before misunderstandings have a chance to grow. 

That's not luck. That's preparation. 

One thing I've noticed over the years is that experienced project managers become remarkably calm. That calmness isn't because they have fewer problems. It's because they've already considered many of them before they happen. They've reviewed weather forecasts several times instead of once. They've spoken with suppliers earlier in the week. They've confirmed equipment availability. They've walked through the next phase of construction mentally before the crew ever reaches it. When something unexpected happens—and it always does—they're adjusting a plan instead of creating one. There's a tremendous difference between those two approaches. 

I've also found that good project managers don't spend their days asking, "What happened?" They're asking, "What's coming?" 

That simple change in perspective alters nearly every decision they make. Instead of reacting to delayed materials, they're confirming deliveries before delays occur. Instead of explaining schedule changes to customers, they're communicating potential adjustments while options still exist. Instead of discovering labor shortages Monday morning, they're evaluating manpower needs while the current phase of work is still underway. 

That isn't pessimism. It's leadership. 

Another observation that's stayed with me is that project managers don't actually manage roofing projects. They manage commitments. Commitments made to customers. Commitments made to crews. Commitments made to suppliers. Commitments made during estimating. Every commitment carries expectations, and every expectation requires communication. When communication slows down, projects become harder to control. When communication stays ahead of the work, projects become far more predictable. 

I've seen companies invest heavily in project management software hoping technology would solve operational challenges. Technology absolutely has its place, and today's tools are more capable than ever. Butsoftware cannot think ahead. It cannot recognize a conversation that should happen before someone realizes it needs to happen. It cannot replace the judgment that comes from years of watching projects succeed — and watching others struggle. That's still the responsibility of leadership. 

One lesson I've carried with me throughout my career is that the best project managers don't measure success by how many problems they solved today. They measure success by how many problems never reached the jobsite in the first place. Those victories rarely appear on reports. 

Nobody notices the delivery that arrived exactly on time because someone made one extra phone call two weeks earlier. Nobody celebrates the change order that was approved before production was affected because the project manager recognized the issue before it became urgent. Those quiet decisions don't attract attention. But they protect schedules. They protect crews. And they protect margins. 

The longer I've been in this industry, the more convinced I've become that exceptional project management isn't about staying busy. It's about staying ahead. Because the strongest project managers don't spend their careers chasing today's problems. They're already thinking three weeks ahead.

By John Kenney, Cotney Consulting Group. 

On these projects, a contractor should not enter with a standard list of assumptions about what the community needs or how it operates. The first responsibility is to listen. 

A roofing contractor can move people, materials and equipment over long distances and still arrive unprepared. That is especially true when the work is located in an Indigenous or remote community. 

The technical roofing scope may be familiar, but the project environment may differ significantly from the contractor’s home market. Transportation can be limited; deliveries may depend on weather or seasonal access; accommodation may be scarce; and replacement materials may be days or weeks away.  

Those conditions matter. So do the people, priorities and operating realities of the community where the work will take place. 

Some Indigenous communities are remote, while others are not and many remote communities are not Indigenous. The contractor should understand the specific project rather than treating either term as a complete description. A remote project cannot be managed as though it were a local job with a longer drive. An Indigenous community should not be treated as a project location that happens to have different procurement requirements. 

Successful work begins with understanding the community, the customer and the complete operating environment before the contractor commits to the price or schedule. Mobilization gets the crew there. Preparation determines whether the project succeeds. 

Every community is different 

There is no single operating model for Indigenous or remote community work. Communities differ in geography, governance, language, infrastructure, workforce availability, transportation, local businesses and project priorities. Some are accessible by road year-round. Others may depend on seasonal roads, marine transportation or air service. Some have established construction departments and experienced local trades. Others may rely heavily on outside contractors while working to build more local capacity. 

The contractor should not enter the project with a standard list of assumptions about what the community needs or how it operates. The first responsibility is to listen. 

The project team should understand who represents the owner, who makes decisions, who should be included in communication and how the community expects contractors to conduct themselves. Respect begins by avoiding the assumption that experience in one community automatically transfers to another. 

Relationship-building begins before tender 

Many contractors begin engaging seriously with the customer only after the project is awarded. That is too late for complex remote work. Early communication can reveal conditions that are not visible in the drawings or specifications. 

The community may have preferred transportation providers, local suppliers, workforce expectations, accommodation limitations or restrictions on when certain activities can occur. There may be cultural events, seasonal activities or community priorities that affect access and scheduling. 

Those considerations should be understood before the contractor commits to labour, logistics and completion dates. The objective is not to make assumptions about culture. It is about asking respectful questions and allowing the community to explain what matters to them. 

The contractor should also understand who has authority to speak for the owner and when broader community input may be required. One contact may manage the project without representing every local concern, so communication responsibilities should be clarified rather than assumed. A contractor that approaches the project only as a transaction may miss information that affects both performance and trust. 

Local knowledge is part of project intelligence 

People who live and work in the community understand conditions that may not appear in the tender documents. They know how weather affects transportation, which roads become unreliable, where materials can be stored, what equipment is available and how quickly local services can respond. That knowledge should be included in planning.  

The contractor may still need to verify technical, contractual and safety requirements independently. Local input does not replace professional review. It improves the contractor’s understanding of how the project will operate in practice. 

Community representatives, facility staff, local trades and transportation providers can identify risks that an outside contractor may overlook. The strongest project plans combine roofing expertise with local knowledge. 

Procurement commitments must be clear 

Some projects may include expectations or requirements related to Indigenous participation, local purchasing, employment, training or subcontracting. Those commitments should be reviewed carefully before tender. 

The contractor must understand what has been requested, what is contractually required and what can realistically be delivered. A vague promise to hire locally is not a workforce plan. A general statement about community benefit is not the same as a measurable commitment. The tender should identify which roles may be filled locally, what qualifications are required, what training will be provided and who will supervise the work. 

The company should also confirm whether local businesses can support transportation, accommodation, equipment, waste handling, catering or other project needs. Commitments should be specific, achievable and included in the estimate. Promising more than the company can deliver damages trust and creates operational risk. 

Local employment requires planning and support 

Local employment can provide meaningful project value and reduce some travel costs. It must still be planned properly.  

The contractor should determine what work is available, which skills are required and how local workers will be onboarded. Some people may already have relevant construction experience. Others may be entering roofing work for the first time. 

Training, safety orientation, personal protective equipment, tools, supervision and clear expectations all require time and resources. The company should not treat local workers as temporary labour added only to satisfy a project commitment. They should be integrated into the production plan. That means defining responsibilities, establishing who provides direction and confirming how performance will be evaluated. 

When training is part of the project, the contractor should decide what the trainee should be able to do by the completion date. A training promise without a clear outcome can become little more than observation. 

Cultural respect must be operational 

Respect cannot remain a statement in the company’s proposal. It must be reflected in behaviour. That begins with how employees communicate, how the site is maintained and how the contractor responds to local direction. Crew members should understand that they are working in someone else’s community.  

The company may need to provide cultural-awareness preparation appropriate to the specific project and community. That preparation should not reduce Indigenous cultures to a checklist or a short collection of generalizations. It should help the crew understand the expectations for the work. 

The project team should know who to ask when it is uncertain about a local practice or community concern. Questions asked respectfully are usually better than assumptions made silently. One careless action by a crew member can damage a relationship that took months to build. 

Travel planning must reflect the actual route 

Remote travel is not simply a mileage calculation. The contractor must understand how people will actually reach and leave the project. Travel may involve several stages, multiple carriers, restricted schedules or seasonal access. Missed connections can delay an entire crew. Vehicle breakdowns can be more serious when repair support is limited, while weather can disrupt flights, marine service or roads. 

The estimate should include realistic travel time, standby exposure, baggage limits, vehicle requirements and contingency. The company should also determine what happens when a worker must return home unexpectedly. Replacing one person on a local project may take a few hours. Doing so remotely may require several days and high cost. 

The labour plan should include redundancy for essential roles. A project should not depend entirely on a single supervisor, equipment operator or trained installer without backup. 

Freight is a construction activity 

On remote projects, freight planning is part of production. Materials and equipment may need to be consolidated, packaged differently or shipped much earlier than they would be for local work.  

The contractor should confirm weight limits, dimensions, handling methods, storage conditions and delivery schedules. Certain products may be difficult to transport by air or may require special handling. Equipment that appears routine in the home market may be unavailable locally.  

The project team should determine how materials will be unloaded, moved to the roof and protected until installation. Packaging should reflect the transportation route. Materials may pass through several transfer points before reaching the project. Each transfer creates an opportunity for damage, loss or delay.  

Freight should be tracked from release through delivery. A supplier’s confirmation that material has shipped is not enough. The contractor needs to know where it is, when it will arrive and who will receive it. 

Shortages must be prevented before they occur 

A minor shortage can become a major project disruption in a remote location. The contractor should review quantities, waste factors, accessories, fasteners, adhesives, sealants and detail materials with greater discipline than it might on a local job. 

Small components often create the largest delays. A missing box of fasteners or an incorrect flashing accessory can stop an otherwise productive crew. The estimate may need additional contingency material where replacement lead times are long. 

That does not mean overordering without control. It means evaluating the consequence of being short. 

The contractor should identify which materials can be sourced locally and which cannot. A project-specific inventory should be confirmed before mobilization. The crew should not arrive first and discover later that a critical product did not. 

Accommodation and daily living affect productivity 

Remote work often requires employees to live away from home for extended periods. Accommodation, meals, transportation, communications and access to basic services all affect the workforce. 

The contractor should understand where employees will stay, how meals will be provided, which work rotations are realistic and how rest days will be managed. Poor living conditions can reduce morale, retention and productivity. A schedule that assumes continuous peak output over a long rotation may not be realistic. 

Employees may also have different expectations about remote work. The company should communicate the conditions clearly before assigning them. Workers should know the duration, accommodation arrangement, travel process, available services and conduct expectations. Remote assignments should not be presented as ordinary projects with a larger travel allowance. They require a workforce strategy. 

Emergency planning must account for distance 

Emergency response can look very different in a remote community. Medical services, fire response, rescue resources and transportation may be limited or located far from the project. The contractor should understand what is available before work begins. 

The emergency plan should identify communication methods, site location information, transportation options, first-aid resources and the process for obtaining outside assistance. The level of on-site preparation may need to reflect the time required for emergency services to arrive. The company should verify the occupational health and safety, first-aid and emergency requirements that govern the project’s jurisdiction. 

Community emergency personnel or facility representatives should be included in planning where appropriate. The contractor should also establish what will happen if telephone or internet service is interrupted. An emergency plan that depends entirely on reliable cellular service may not be adequate. Distance increases the consequences of weak preparation. 

Communication cannot depend on one method. 

Remote projects may have limited internet access, inconsistent cellular service or restricted access to technology. The contractor should establish how the field will communicate with the office, suppliers and customers. That plan may include scheduled calls, satellite communication, offline documentation or designated locations with reliable service. Daily reports, photographs, time records and quality-control information should still be completed. The company may need a system for storing information locally until it can be transmitted.  

Communication expectations should be realistic. An office that demands immediate responses throughout the day can interrupt production when connectivity is limited. The project team should identify what information is urgent, what can be reported on a schedule and how emergency communication will be handled. 

Limited connectivity does not eliminate documentation. It changes the process. 

Weather and seasonal access control the schedule 

Remote project schedules must reflect the seasons. Weather may affect more than roofing production. It may determine whether people, materials and equipment can reach or leave the community.  

A delay near the end of an access window can create consequences far beyond a few lost workdays. Materials may remain on site for months. Equipment may be unable to leave, and a partially completed roof may require extended temporary protection. The contractor should understand the critical dates that control transportation and project completion. 

The schedule should include contingency before those dates, not end on them. The company should also consider what happens if work cannot be completed within the planned season. 

• Who maintains temporary protection? 
• Where will materials be stored? 
• How will the site be secured? 
• When can the contractor return? 

Those questions should be answered before tender. 

Waste removal must be planned before delivery 

Construction waste cannot be treated as an end-of-project problem. Remote communities may have limited disposal capacity. Some materials may need to be separated, compacted or transported out of the community. Containers, hauling and acceptance requirements should be confirmed in advance. The contractor should avoid placing an unreasonable burden on local waste systems simply because removal was not planned.  

Material ordering and packaging choices can also reduce the volume of waste. Reusable containers, consolidated shipments and controlled cutting may help where practical. The estimate should include the actual cost of handling the removed roofing, packaging and project debris. 

A clean site is part of good construction. In a remote community, responsible waste planning is also part of being a respectful project partner. 

Remote projects require greater working-capital planning 

Travel, freight, accommodation, material deposits, equipment movement and payroll may all need to be funded before the contractor receives its first substantial payment. Those early costs can be much greater than on a local project. 

The company should understand the billing process, approval timeline, holdback, change-order procedure and cost of financing the work. It should also determine which costs can be billed early and which must be carried until later in the project. 

Delayed material delivery, extended accommodation or an additional crew rotation can increase the cash requirement quickly. A profitable remote project can still create serious strain when the contractor underestimates how much money must be committed before revenue is collected.  

Margin and cash flow are related. They are not the same. 

Quality control must be stronger, not weaker 

The difficulty of returning to a remote project makes quality control more important. The contractor should inspect the substrate conditions, attachments, seams, flashings, penetrations, drainage and completed details throughout the work. Photographs and records should document concealed conditions and critical installations. Manufacturer inspections should be coordinated early when required. Waiting until the project is nearly complete to request an inspection may cause delays or lead to expensive return trips. 

Deficiencies should be corrected while the crew, tools and materials are still on site. A small issue that might require a short local service call can become a major cost when travel is involved. The project should not be rushed simply because the access window is closing. Schedule pressure does not improve quality. It makes disciplined inspection more necessary. 

Warranty service must be realistic 

The contractor must decide how the completed roof will be supported. A standard warranty response written for an urban market may not be practical in a remote community. Travel, weather, transportation and available local labour can affect response time. The company should not promise service it cannot deliver. That does not mean reducing responsibility. It means developing a realistic support plan. 

The plan may include trained local personnel, approved regional partners, remote troubleshooting, stored repair materials or scheduled inspections. The owner should know how service requests will be handled and what information will be required. The contractor should also distinguish between emergency response, warranty work and routine maintenance. 

A remote roof still needs support after the installation crew leaves. That obligation should be designed and priced into the project. 

The community should receive a complete handover 

Project completion should include more than a warranty document. Facility staff should understand the installed system, maintenance requirements, access controls and process for reporting concerns.  

The contractor should provide clear records of materials, details, photographs, inspection reports and significant concealed conditions. Where appropriate, local staff may benefit from practical training on visual inspection, drain maintenance, minor emergency protection and identifying when professional repair is required. 

The contractor should remain within its role and avoid encouraging unqualified roof repairs. The objective is to help the community recognize and report issues early. A strong handover improves the owner’s ability to manage the asset. It also reduces uncertainty when service is needed later. 

Require a community and project-readiness review 

Before tender approval, leadership should confirm that the company understands the community’s expectations, decision-making structure, access conditions, workforce commitments, transportation, accommodation, emergency response, communication, waste handling and long-term service requirements. 

The review should identify which assumptions have been verified directly, which depend on third parties and which remain unresolved. It should also confirm who is responsible for each major commitment and whether the required resources have been included in the estimate. 

Remote work should not be approved simply because the contract value appears attractive. It should be approved because the company has demonstrated that it can deliver the project responsibly. 

Leadership must evaluate more than margin 

Remote work can appear attractive because the contract value is higher. The additional revenue may reflect additional risk. Leadership should evaluate logistics, labour, supervision, community commitments, cultural preparation, safety, schedule, cash flow, quality control and long-term service before approving the tender. 

The project should also fit the company’s capability. A contractor that performs well locally may not yet have the systems required for remote work. That is not a criticism. It is a reason to prepare before expanding. 

The tender review should identify which assumptions have been verified, which depend on third parties, and what contingencies are included. The company should also ask whether it is prepared to build a respectful, long-term relationship or is interested only in a single project. 

Communities remember how contractors perform. They also remember how contractors behave. 

More than mobilization 

Indigenous and remote community projects can provide important opportunities for contractors, local workers and building owners. They can also fail when the contractor treats distance as the only difference. 

Success requires more than getting the crew, materials and equipment to the site. It requires listening, planning, local coordination, realistic commitments, cultural respect, disciplined logistics and dependable support after completion. 

The roofing work still matters. So does the way the contractor becomes part of the community while performing it. Mobilization brings the company to the project. Trust, preparation and performance determine whether it should be invited back. 

By John Kenney, Cotney Consulting Group.  

Margins are built — or quietly eroded — through hundreds of small choices. 

When contractors talk about profitability, the conversation usually turns to estimating, labor costs, material pricing or overhead. Those are all important pieces of the equation, but after spending more than four decades in this industry, I've come to believe that margins are rarely won or lost because of one major decision. They're built — or quietly eroded — through hundreds of small ones. 

That's one of the reasons profitability can be so difficult to understand. When a project underperforms, everyone naturally looks for the big event that caused it. Was the estimate too low? Did material prices increase? Did weather delay production? Those things certainly affect a project, but more often than not, they expose problems that have been developing for weeks. 

Profit rarely disappears all at once. It slips away one decision at a time. 

I've walked onto projects where the estimate was solid, the crews were experienced and the customer was satisfied, yet the financial results still fell short of expectations. Looking back, there wasn't a single catastrophic mistake. Instead, there was a long list of small operational decisions that, individually, seemed insignificant. 

A delivery wasn't confirmed the day before. A crew waited thirty minutes for equipment. A material shortage required an extra supplier trip. A change order wasn't documented until the following week. A project manager postponed a site visit because another job demanded attention. None of those moments ruined the project. Together, they changed the outcome. 

That's what makes operational discipline so important. The companies that consistently outperform their competitors aren't necessarily making better decisions dramatically. They're making fewer poor ones, andthey're catching the small issues before they begin affecting production. 

One observation has stayed with me throughout my career. Roofing companies rarely lose money because people don't care. Most of the time, everyone involved is working hard and trying to do the right thing. The problem is that hard work cannot recover every small decision that wasn't made when it should have been. 

Eventually, those decisions begin stacking on top of one another. A delayed purchase order affects material deliveries. Material deliveries affect crew productivity. Reduced productivity changes labor performance.Labor performance affects project schedules. Schedule changes create customer pressure. Customer pressure increases management time. By the end of the project, accounting reports a margin problem.  

But accounting is only measuring the result. The real causes happened much earlier. 

I've always believed that one of the most valuable habits a contractor can develop is recognizing operational friction. Every roofing company experiences it. Crews waiting for information. Project managers chasingpaperwork instead of managing production. Estimators answering questions that should have been resolved during the handoff. Dispatchers reshuffling schedules because yesterday's decisions created today's problems. 

Friction isn't always dramatic. It's usually quiet. And because it's quiet, companies often learn to live with it rather than eliminate it. 

The strongest operations think differently. They understand that every unnecessary interruption has a cost, even when nobody immediately notices it—five minutes waiting for a forklift. Ten minutes looking for materialsand fifteen minutes discussing an issue that should have been clarified before work started. Individually, those moments seem harmless. Across dozens of projects over the course of a year, they add up to thousands of lost labor hours. That's where margins disappear. 

I've noticed something else over the years. High-performing companies don't obsess over productivity because they expect people to work faster. They focus on improving efficiency by removing obstacles that prevent people from doing the work they're already capable of performing. 

There's an important distinction. You can demand more effort from a crew. Or you can create conditions that allow the crew to perform at its best. The second approach is almost always more profitable. 

One lesson experience teaches is that operational excellence isn't built through heroic recoveries. It's built through consistent attention to details that most people overlook. Strong project managers follow up on open issues before they become urgent. Foremen think ahead instead of simply reacting to what's in front of them. Estimators communicate assumptions instead of assuming others understand them. Owners create systems that reduce uncertainty instead of relying on experience to fill the gaps. 

Those actions don't attract much attention. They rarely become success stories. But they're the reason successful companies remain successful. I've also found that profitable contractors ask different questions during project reviews. Instead of asking, "Why did we lose money?" they ask, "What small decisions made this project easier—or harder—to execute?" 

That question shifts the conversation away from blame and toward learning. Over time, those lessons become part of the company's operating habits. The organization becomes a little sharper. A little more consistent. A little more disciplined. Eventually, those small improvements begin showing up in financial performance. 

People often assume profitable companies have discovered some secret formula. In my experience, the formula is much simpler than that. They've become better at protecting their margins one decision at a time. I'venever believed that profitability is created in the accounting office. Accounting tells you what happened. Profitability is created every day in estimating meetings, project handoffs, scheduling discussions, purchasingdecisions, jobsite planning and hundreds of conversations that most people never think about again. 

Those conversations shape the work. The work shapes the results. And the results shape the business. 

The longer I've been in this industry, the more convinced I've become that operational excellence isn't about making one brilliant decision. It's about making the next small decision a little better than the last one.Because roofing margins are rarely protected by one big moment. They're protected by hundreds of small ones that nobody notices until they're missing.